Wikio - Top des blogs - Marketing

Entreprise : il y a « Gestion Budgétaire » et « Gestion Budgétaire » !

(05/03/2012) Pour beaucoup, la gestion budgétaire en entreprise est similaire à l’activité de contrôle de gestion… Elle est même souvent uniquement une des tâches du contrôleur de gestion… Cette définition rapide est cependant beaucoup trop réductrice. Le contrôle de gestion n’est pas comparable à la gestion budgétaire, au contraire, le contrôle de gestion en est l’une des composantes parmi beaucoup d’autres que nous allons essayer de définir.

En effet, nous constaterons rapidement, que peu importe le domaine d’activité et la fonction (ressources humaines, marketing, finance ou logistique), les postes à responsabilité demandent quasiment tous de savoir gérer efficacement un budget ! Ce budget correspondra à la volonté d’investissement de l’entreprise dans le but de développer, optimiser et/ou pérenniser son activité. Nous comprenons rapidement que l’employeur ne demande ici, pas seulement des compétences comptables ou de contrôle budgétaire, mais bien un ensemble de capacités qui inclut gestion prévisionnelle, négociation, management, prise de décision, analyse de la performance et bon sens commercial.

Bien sûr le contrôle de gestion joue un rôle central dans la gestion budgétaire, il est même considéré comme le garde fou évitant la mise en péril inutile du dit budget. C’est d’ailleurs pourquoi de nombreuses entreprises décident de dupliquer cette responsabilité (contrôle de gestion) en la confiant à la fois au responsable du budget mais aussi à un contrôleur de gestion qui agira en tant que gendarme « budgétaire » et qui sera garant de la cohérence entre le budget alloué (d’un point de vue global), le compte de résultat et le bilan.

Dans les faits, pour le responsable du budget, la gestion budgétaire commence dès la négociation des objectifs et se clôturera l’année suivante avec l’analyse des résultats. Avant de renaître pour un nouveau cycle.

Principales responsabilités relatives à la gestion budgétaire :

  • Etape 1 : Définir les objectifs avec sa hiérarchie les objectifs pour la période concernée.

On peut considérer cette étape comme la planification stratégique de la période (plan marketing pour les marketeurs). Elle inclura l’élaboration des différentes approches stratégiques permettant la réalisation des objectifs, les études marketing (BCG, Panel, Segmentation de marché). Face aux différents résultats obtenus, le responsable tranchera en accord avec sa direction pour une stratégie permettant d’arriver aux objectifs fixés.

  • Etape 2 : Zone de mise en place opérationnelle.

Cette étape, essentielle, consiste à prévoir, recenser et estimer l’ensemble des besoins opérationnels nécessaires à la mise en place de la stratégie choisie. Cette étape permet l’estimation du budget nécessaire à la mise en pratique du plan d’actions validé en étape 1. Elle nécessite un échange approfondi avec les différents métiers de l’entreprise et parfois avec des prestataires extérieurs. Le responsable du futur budget devra être sûr de lui et maitriser l’ensemble des points de sa stratégie (argumentaires vérifiables) pour négocier au mieux l’enveloppe budgétaire souhaitée. Si le budget obtenu est en deçà de ses espérances, le responsable devra alors négocier avec sa hiérarchie pour obtenir des compromis (revoir les objectifs). Les budgets estimés devront être valorisés afin d’avoir une marge de manœuvre en cas d’imprévu.

  • Etape 3 : Validation budgétaire.

Une fois que les prévisions et les besoins budgétaires sont cohérents. Le responsable du budget devra étaler les investissements budgétaires sur l’ensemble de la période concernée (souvent mensuel ou par mission). Le budget représentera ainsi la déclinaison du plan d’actions opérationnel pour la période à venir. Il doit couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise, être exhaustif et le plus détaillé possible. Le responsable du budget devra aussi fixer des critères de validation à la fois qualitatifs et quantitatifs qui permettront de savoir si oui ou non la partie budget consacrée à telle tache peut être débloquée (critères qui serviront de base à la rédaction du cahier des charges des différents intervenants).

Suite à cette étape le budget doit être définitivement validé par les différents décideurs. Le plan d’actions peut ensuite commencer.

  • Etape 4 : Indicateur de suivi de la performance.

Chaque action apportera des résultats, en dehors des analyses commerciales et marketing, ces résultats impacteront directement le budget consacré (recettes – charges ou dépenses autorisées – dépenses engagées). En effet, en fonction des indicateurs de suivi, le responsable du budget ainsi que le contrôleur de gestion pourront se rendre compte si les prévisions initiales ont été plutôt réalistes ou totalement exagérées (dans ce cas revoir le plan d’actions).

  • Etape 5 : Négociation du budget de la période suivante.

Face aux résultats obtenus, c’est l’ensemble des autres exercices qui seront impactés. En effet, le responsable du budget pourra, si les résultats correspondent aux prévisions initiales, adopter une stratégie de gestion budgétaire dite « continue » ou au contraire une stratégie dite de « rupture » pour les cas où les résultats sont largement supérieurs ou inférieurs aux attentes.

Schéma proposé par la cegid :

Nous voyons ainsi que la gestion d’un budget est belle et bien une responsabilité supplémentaire donnée au responsable puisqu’il ne sera plus uniquement jugé sur ces résultats mais aussi sur sa capacité à prévoir un budget cohérent avec ces mêmes résultats espérés.

Ludovic Delcourte

Laisser un commentaire

Accès direct